Beratung für Familienunternehmen

Dr. Marcel Megerle fuhr als Kind mit dem Bobby-Car durch die Lagerhallen des elterlichen Betriebs. Heute begleitet er andere Familien dabei, ihr Vermögen und ihre Nachfolge zu strukturieren. Der Leiter Familienstrategie der Family Office der Frankfurter Bankgesellschaft AG über das Geheimnis erfolgreicher Familien, eine gegenwärtige Patriarchen-Dämmerung und Fehler, die Unternehmer und Unternehmerinnen vermeiden können.

So funktioniert’s

Herr Dr. Megerle, Sie haben schon viele Familien beim Thema Nachfolge begleitet. Was ist das Geheimnis einer erfolgreichen Unternehmensübergabe?

Dr. Marcel Megerle: Kommunikation. Die Erwartungen müssen sauber sortiert werden. Alle Rollen, sowohl zwischen den Generationen als auch innerhalb einer Generation, müssen besprochen und die Ziele klar und erreichbar definiert werden.

Was meinen Sie damit?

Finanzielle Themen sollten entemotionalisiert betrachtet werden. Eine Familie kann so viel Vermögen haben wie sie will: Wenn sie keine gemeinsame Identifikation mit dem Vermögen und dem Unternehmen herstellt, wird der Familienzusammenhalt durch Streitereien oder Konfliktsituationen früher oder später angegriffen.

Was sind die häufigsten Fehler, die Unternehmen machen, wenn es um ihre Unternehmensübergabe geht?

Jemandem etwas aufzuzwängen, der es nicht will oder gar kann.

Was ist Ihre Aufgabe?

Es ist wie bei einem Museumskurator: Meine Aufgabe ist es, die jeweils klar abgrenzbare und passende Rolle für jedes Familienindividuum, je nach seinem Potenzial, zu finden oder neu zu schaffen. Die Forschung spricht von Familyness – von der Ressource, die jedes Familienmitglied in das Unternehmen einbringen kann.

Wie gehen Sie vor, wenn sie eine Familie begleiten?

Wenn ich in ein familienstrategisches Projekt gehe, mache ich zuerst eine qualifizierte Befragung und führe Einzelgespräche durch, ähnlich einer Anamnese. Als neutraler Dritter spiegle ich die Ergebnisse der Familie anonymisiert zurück. Ich bespreche, an welchen Stellen die Familiendynamik sehr gut funktioniert und wo ich Optimierungsbedarf sehe.

Darüber diskutieren wir mit der Familie sehr intensiv. Diese Diskussionsrunden führe und strukturiere ich mit einem vermittelnden Ansatz.

Danach, wenn die Ist-Situation sauber definiert ist, erarbeiten wir den Soll-Zustand: Was sind die Werte, die Ziele, die Mission und die Vision der Familie? Anhand dessen definieren wir das Leitbild der Zukunft: Mit einer Familienverfassung, einem Unternehmenscredo, einem Gesellschafter-Positionspapier und einer Vermögens-Governance.

Indem wir Steuerberater und Steuerberaterinnen, Juristen und Juristinnen, Banker beziehungsweise Bankerinnen und andere Komplementärpartner und -partnerinnen einbinden, überführen wir die Ergebnisse in klare, rechtlich saubere Dokumente, die langfristig tragfähig sind und die Einigkeit bei aller Andersartigkeit der oder des Einzelnen ermöglichen.

Konflikte

Wie kommt es zu Konflikten innerhalb der Familie?

Ich arbeite mit drei sozialen Systemen: dem der Familie, dem des Unternehmens und dem des Vermögens beziehungsweise des Eigentums. Diese drei Kreise überschneiden sich. Konflikte entstehen, wenn die Personen in unterschiedlichen Systemen – meist gleichzeitig – agieren.

Beispiel: Spricht der Vater mit seinem Sohn im System Familie oder spricht er als Übergebender mit dem potenziell Übernehmenden im System des Unternehmens? Oder: Sprechen zwei Geschwister in dem System der Familie miteinander oder sprechen sie im gesellschaftsrechtlichen Vermögenssystem als eventuell gleichberechtigte Mitgesellschafter?

Wenn die Sendefrequenz eines Familienmitglieds in dem einen System ist, während der andere sein „Radiogerät“ auf Empfang im anderen System eingestellt hat, entstehen schräge Kommunikationsanschlüsse. Sie senden nicht auf einer Wellenlänge – und es kommt zu Zerwürfnissen und Streitereien, die unwiederbringlich eskalieren können.

Welche Gründe bringen Unternehmensnachfolgen ins Wanken?

Schlussendlich sind es immer ganz banale Gründe, die die Systeme zerbrechen lassen: Geld, Macht und Liebe.

Wie können wir uns das vorstellen?

Familienunternehmer und Familienunternehmerinnen sind Künstler beziehungsweise Künstlerinnen der Tabuisierung. Entsprechende Tabuthemen liegen oft schon seit vielen Generationen unter dem Teppich. Sie müssen auf den Tisch und kontrolliert freigelegt werden. Das Ziel ist es, jeden und jede „in seine oder ihre Kraft zu bringen“ und die Dynamiken auf einer neuen Bewusstseinsebene „fließen zu lassen“.

Das heißt: Der eine hat die eine Begabung, die andere eine andere. Jeder und jede bringt das für ihn oder sie Passende, der Reife entsprechend, ein. Am Ende bekommt jeder und jede für seine oder ihre Rolle und Positionierung die richtige Anerkennung, ob monetär oder ideell.

Das sind Ansätze aus der Mediation und der Psychotherapie. Wie führen Sie diese Gespräche?

Von der Grundausbildung bin ich humanistisch geprägter Betriebswirtschaftler, dazu habe ich einige Kurse in der Wirtschaftspsychologie absolviert. Ich habe außerdem einen Studiengang – als Europapremiere – für die Fragestellungen von Familienunternehmen entwickeln dürfen. Meine komplette akademische und berufliche Ausbildung ist seit dreizehn Jahren ausschließlich auf Familienunternehmen fokussiert.

Natürlich muss ich, wenn ich mit einer Familie zusammenarbeite, auch alle formal regulierten Gesellschaftsverträge, Testamente und Notfallpläne verstehen – den Menschen und seine Motivlagen dahinter aber besonders. Keines der genannten sozialen Systeme darf isoliert betrachtet werden, sondern die Überschneidungen und Ganzheitlichkeit sind entscheidend.

Gab es Fälle, in denen eine Familie mit der familieneigenen Nachfolge gescheitert ist und extern verkaufen musste?

Ja. Ich würde das allerdings nicht als Scheitern bezeichnen. Es gibt eingefahrene Strukturen, in denen es besser ist, wenn sich ein Unternehmen zu einem Verkauf entschließt. Zum Beispiel, wenn der Vater schon immer wollte, dass sein Sohn übernimmt, dieser aber ganz andere Interessen und Begabungen hat.

Bleibt dann nur der Verkauf oder gibt es auch andere Möglichkeiten?

Ein Unternehmen kann beispielsweise einen Fremdgeschäftsführer einsetzen. Das Eigentum bleibt in Familienhand und ein Vollprofi führt das Unternehmen. Wenn eine Familie allerdings keinen guten Fremdgeschäftsführer findet oder ihn sich nicht leisten kann, ist der Verkauf für eine Familie unter Umständen besser.

Die neue Generation

Sind die Kinder oft belastet mit der Nachfolge?

Es ist ein Spagat. Ich habe eine Unternehmerin begleitet, die nie etwas mit dem Unternehmen zu tun haben wollte. Doch sie war die einzige Tochter und wollte ihrem Vater nicht das Herz brechen. Sie hat das Unternehmen übernommen. Kein Jahr, nachdem der Vater gestorben war, hat sie verkauft. Das war für sie wie ein Befreiungsschlag. Mit dem Verkaufserlös hat sie ihre ureigenen Wünsche gesellschaftsgestaltend verwirklicht.

Wie verändert sich die nachwachsende Generation?

Ich beobachte eine Patriarchen-Dämmerung. Die Väter, die nach dem Krieg die Ärmel hochgekrempelt haben, vielleicht auch keine so gute Ausbildung hatten und mit Passion etwas aufgebaut haben, erreichten eine ungemeine Umsatz-Expansion. Das führte – bei allem unternehmerischen Risiko – zu einer Erfolgsverwöhnung. Für die nachwachsende Generation ist es schwer möglich, diesen Kurs einfach fortzusetzen.

Die heutige Generation ist stark akademisiert und wir leben in einer verführenden Multioptionengesellschaft. Die meisten jungen Menschen haben ein Top-Studium absolviert, waren im Ausland. Ich erlebe immer wieder, dass sie sagen: Mama, Papa, ehrlich, ich habe keine Lust, 24 Stunden, sieben Tage die Woche mit dem Kopf im Unternehmen zu sein. Ich möchte lieber nach Südafrika gehen und Tigerbabys aufziehen oder mich sozialen Projekten widmen.

Wie nehmen Sie das veränderte Frauenbild in der heutigen Generation in Ihrer Arbeit wahr und wie verändert es Unternehmensübergaben?

Erfreulich ist, dass Töchter heute als gleichwertige Unternehmensnachfolgerinnen akzeptiert sind. Das Bild einer Partnerschaft hat sich in unserer heutigen akademisierten Bildungsschicht stark verändert. Das Ungleichgewicht von früher – auf der einen Seite der Unternehmer, auf der anderen das Hausmütterchen – gibt es so nicht mehr. Heute fordern Partner und Partnerin ein Partnerschaftsverhältnis auf Augenhöhe ein.

Auch heute beobachte ich noch Versuche von Heiratsstrategien wie damals, um das Land zu vergrößern oder Macht zu sichern. Es löst Staunen bei mir aus, wie zwischen den Polen Emotion und Ratio die Partnerwahlentscheidung balanciert wird.

Wie wirken sich die Veränderungen der Partnerschaften aus?

Immer mehr junge Unternehmensnachfolgerinnen und Unternehmensnachfolger tun sich schwer, einen Partner oder eine Partnerin zu finden, der oder die in diese Dynamik einzuheiraten bereit ist. So eine Unternehmerfamilie lebt eine Ehe zu Dritt: Mann, Frau und Unternehmen. Diese Herausforderung bringt nochmal mehr Brisanz in eine Ehe.

Ein Unternehmer sagte einmal, die wichtigste strategische Entscheidung war die Wahl seiner Ehefrau. Dasselbe sagen auch Unternehmerinnen, wenn es um ihren Partner geht, wobei sich hier die Anforderungen an einen Partner verändert haben. Wir wandeln uns von einer Schicksalsgemeinschaft zu einer Wahlverwandtschaft.

Familie Koch

Sie begleiten seit vielen Jahren die Koch Gruppe aus Rheinland-Pfalz. Was hat die Familie Koch richtig gemacht, was ist das Besondere daran?

Klaus Koch Senior hat in weiser Voraussicht früh angefangen, sich transparent Gedanken über die Unternehmensnachfolge zu machen. Das war außergewöhnlich. Er hat ja selbst das Unternehmen von seinem Vater übernommen und auf eine bewundernswerte Größe erweitert, von 20 auf 400 Mitarbeiter.

Besonders war, wie die Familie Koch die Mutter sowie die Ehefrauen der beiden Söhne mit eingebunden hat. Ich treffe mich mit der Familie jedes Jahr einmal an einem Familienwochenende. Dann überprüfen wir die Familienstrategie. Dazu passt toll die Maxime der „Enkelfähigkeit“: Schon die Kinder leben dieses Erlebnis mit.

Dass ein Sohn oder eine Tochter befähigt wird, irgendwann ein Unternehmen oder ein großes Vermögen zu übernehmen, hängt ja auch stark mit der Erziehung und der Sozialisierung zusammen. Hierbei spreche ich gerne von der notwendigen „Gesellschafterqualifizierung“.

Wie groß war für Sie die Herausforderung?

Als wir mit dem Projekt angefangen haben, war wie in einem sinnbildlichen Topf mit Spaghettisoße alles durcheinandergemischt. Wir haben dann jede einzelne Spaghetti rausgezogen, sortiert und freigelegt. Der eine Sohn hatte diese Qualifikationen, der andere jene.

Am Ende wurden die Aufgaben ganz anders verteilt, als wir auf den ersten Blick aufgrund der Ausbildungsstruktur angenommen hatten. Es war ein ergebnisoffener aber klar strukturierter Prozess, der die Familie auf eine neue Bewusstseinsstufe geführt hat.

Die Unternehmensnachfolge ist an sich die sensibelste Phase im Lebenszyklus einer Unternehmerfamilie. Die Familie Koch ist durch die offene und intensive Auseinandersetzung untereinander gestärkt daraus hervorgegangen. Sie hat eine Resilienz aufgebaut und das Unternehmen zukunftsfähig aufgestellt.

Erfolgsfaktoren

Kann eine Unternehmens- und Vermögensnachfolge überhaupt gerecht sein?

Nein. Es kann lediglich rechnerisch, jedoch nicht praktisch eine Gerechtigkeit geben. Ich glaube aber sehr wohl, dass es eine Fairness geben kann. Eine Steuerberaterin beispielsweise versteht das Thema anders als die Eltern der potenziellen Nachfolger. Die Steuerberaterin würde sagen: Gerecht ist es, bei drei Kindern alles in Drittel zu unterteilen. Für Eltern sind Vermögenswerte nicht in dieser Form zerschneidbar. Es gilt, einen kommunikativen, transparenten und fairen Prozess zu gestalten.

Beispiel: Das Geschwisterkind, welches das Unternehmen erbt, trägt immer das unternehmerische Risiko. Übernimmt es den Betrieb zu einem guten Zeitpunkt und führt ihn erfolgreich weiter – wunderbar. Entwickelt sich das Unternehmen schlecht – Pech gehabt. Der Sohn, der auf Mallorca die Ferienimmobilie erbt, hat zwar nicht Firma und Anerkennung im Ort, dafür aber einen soliden Vermögenswert. Was ist da gerecht? Vielleicht passt ja zu dem einen die Immobilie auf Mallorca viel besser.

Fairness entsteht nur, wenn Eltern mit ihren Kindern über den Verteilungsprozess sprechen. Sie müssen nachvollziehbar erklären, wie sie verteilen wollen und aus welchen rationalen und emotionalen Gründen – am besten mit externer Moderation. Das Thema Verteilungsgerechtigkeit ist komplex und mehrdimensional.

Neben der Bereitschaft zur Kommunikation: Was sind die drei wichtigsten Erfolgsfaktoren bei der Nachfolge?

Erstens: Die Bereitschaft zur Transformation gemäß der traditionserhaltenden Erneuerung.

Zweitens: Autopoiesis, also die Fähigkeit, sich aus der Familie heraus immer weiterzuentwickeln. Der eine heiratet, der andere baut sich ein Haus, der dritte zieht ins Ausland.

Drittens: Resilienz. Inwieweit und wie schnell die Familie von außen einwirkenden Kräften standhält beziehungsweise wieder in ihre Ursprungsform zurückfindet. Oder im besten Fall diese Kräfte sogar lösungsorientiert für sich nutzen kann. Die Flexibilität, sich einem ändernden Umfeld proaktiv anzupassen, entspricht ebenfalls einer Art von Resilienz.

Gelingt es einer Familie, eine wirkliche Familienstreitkultur zu entwickeln, schafft sie eine Widerstandsfähigkeit, die sie bei allen Herausforderungen eines Unternehmerlebens weiterträgt.

Was lieben Sie an Ihrem Beruf, wenn Sie mit Familien arbeiten?

Die Beobachtung des Prozesses von Anfang bis Ende – und dabei die Familien gemeinsam transformativ weiterzuentwickeln. Zurückzublicken mit der Familie und festzustellen: Wie war das, als wir angefangen haben, welches Chaos, welcher Mumpitz, und wie solide und zukunftsfähig stehen wir heute da?

Wenn eine Familie wie die der Kochs sagt: Das war die beste Investition, die wir in den vergangenen Jahren gemacht haben. Solche Aussagen sind das größte Geschenk, jenseits von aller Honorierung.