Bei
Zahlungsschwierigkeiten ist schnelles Handeln wichtig. Sonst droht die
Insolvenz.
Mit
Maßnahmen wie einem erhöhten Kontokorrentkredit, Factoring oder Leasing lässt
sich die Liquidität kurzfristig erhöhen.
Auch
in wirtschaftlich stabilen Zeiten sollten Unternehmen die liquiden Mittel durch
passendes Liquiditätsmanagement steuern und optimieren. Das kann dazu
beitragen, zukünftigen Schwierigkeiten entgegenzuwirken.
Erst die Pandemie, dann der Krieg in der Ukraine und weitere geopolitische Unsicherheiten: Viele Unternehmen kämpfen mit einer verringerten Nachfrage und stehen vor Liquiditätsproblemen. Sehr verlässlich laufen derweil die Kosten auf: Gehälter, Mieten, Leasingraten und Rechnungen. In solchen Krisenzeiten braucht es ein entschlossenes Liquiditätsmanagement.
Beim akuten Liquiditätsmanagement geht es darum, wie Sie Ihr Unternehmen aus der Krise heraus schnell wieder auf festen Boden stellen. Schnelles Handeln und kurzfristige Lösungen sind hierbei oft notwendig, um eine Insolvenz zu vermeiden. Entsprechend sind die Maßnahmen solche, die Kosten senken und schnell Mittel beschaffen – jedoch nicht unbegrenzt ausgeweitet werden können.
Ist die Krise überwunden, sollte das akute Liquiditätsmanagement durch eine langfristigere Liquiditätsplanung abgelöst werden. Diese stellt sicher, dass Ihr Unternehmen für die nächste Krise gut aufgestellt ist und so schnell durch nichts aus der Bahn geworfen werden kann. Außerdem bietet eine solide Liquiditätsplanung wirkungsvolle Frühwarnsysteme. In diesem Ratgeber geht es darum, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie Sie zunächst aus der akuten Liquiditätskrise herausfinden.Liquiditätsplanung
Als Basis für alle weiteren Schritte zur Liquiditätssicherung braucht es zunächst eine belastbare Darstellung über die aktuelle Lage: Wie sieht der Cash Flow aus? Welche Forderungen sind offen? Welche Reserven gibt es?
Machen Sie eine realistische und eine vorsichtige Planung für die nächsten Tage, Wochen und Monate, zum Beispiel über Szenarien wie „Rückkehr zum Normalzustand bis zum Monat X“ versus „anhaltender Krisenmodus“.
Stellen Sie Rechnungen sofort
Auftrag fertig? Achten Sie darauf, dass die Rechnung an den Kunden oder die Kundin sofort rausgeht. Prüfen Sie, ob Sie das Zahlungsziel auf der Rechnung verkürzen können. Wenn Zahlungsschwierigkeiten drohen, können Sie sich Verzögerungen auf der Einnahmenseite schließlich nicht leisten.
Zahlt die Kundschaft nicht pünktlich? Verzichten Sie in der Krise auf Kulanzfristen und stellen Sie bei Zahlungsverzug direkt Mahnungen. Überlegen Sie, ob es in Ihrer Branche die Möglichkeit gibt, Abschlagsrechnungen für teilfertige Leistungen zu stellen, um regelmäßigere Zahlungseingänge zu verzeichnen. Optimieren Sie auf diese Weise zunächst Ihre Einnahmen.
Streichen Sie verzichtbare Ausgaben
Prüfen Sie die Ausgaben: Welche lassen sich kurzfristig reduzieren oder vielleicht sogar komplett streichen? Priorisieren Sie, um Kosten zu reduzieren. Im Ernstfall lässt sich für eine kurze Dauer möglicherweise ein Einkaufsstopp anordnen. Prüfen Sie dabei jedoch vorab die Folgen für zukünftige Einnahmen und wiegen Sie ab.
Prüfen Sie den Aufschub von Investitionen
Geplante Investitionen gehören bei sich akut androhenden Zahlungsschwierigkeiten auf den Prüfstand: Was lässt sich verschieben? Was sollte trotz des Liquiditätsengpasses nach Möglichkeit weiterlaufen? Wo geht vielleicht Leasing statt Eigentum? Wer jetzt allerdings sämtliche Digitalisierungsvorhaben längerfristig einfriert, setzt möglicherweise die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens aufs Spiel. Auch hierbei gilt es also im Einzelfall abzuwiegen, was sich wie lange aufschieben lässt und was nicht.
Besprechen Sie das Aussetzen von Kredittilgungen
Warten Sie bei Liquiditätsengpässen nicht zu lange damit, auf Ihre Sparkasse oder Bank zuzugehen. Kredittilgungen lassen sich in bestimmten Fällen für eine Weile aussetzen. Möglicherweise können Sie auch durch die Umschuldung der Kredite Kosten sparen. Wir prüfen gern mit Ihnen gemeinsam, welche Möglichkeiten es in Ihrem Fall gibt.
Vereinbaren Sie Teilzahlungen
Auch mit Zulieferern, Vermieterinnen und Vermietern oder anderen Gläubigerinnen und Gläubigern lassen sich vielleicht ein späterer Zahlungstermin beziehungsweise Teilzahlungen vereinbaren. Wer üblicherweise ein verlässlicher Geschäftspartner beziehungsweise eine verlässliche Geschäftspartnerin ist, kann auf ein Entgegenkommen hoffen. Achten Sie jedoch darauf, dass Sie nicht nur aufschieben, sondern bis zum Termin dann auch wirklich zahlen können, um die Situation nicht noch weiter zu verschlechtern.
Können Sie Ihre Aufträge aufgrund von Lieferengpässen oder Ähnlichem nicht termingerecht erfüllen, ist auch hier eine transparente Kommunikation wichtig. Informieren Sie Ihre Kundinnen und Kunden über Verzögerungen, damit Ihnen keine Zusatzkosten entstehen.
Denken Sie über das Ausweiten Ihrer Kreditlinie nach
Die Zahlungseingänge sind optimiert, die Ausgaben reduziert – doch manchmal ist das nicht genug. Brauchen Sie kurzfristig mehr finanziellen Spielraum, kann es eine sinnvolle Entscheidung sein, die Kreditlinie kurzfristig auszuweiten, etwa durch einen höheren Kreditrahmen beim Kontokorrentkredit.
Der Kontokorrentkredit eignet sich vor allem für die kurzfristige Finanzierung offener Forderungen oder zur Überbrückung. Wenn sich hingegen abzeichnet, dass Sie langfristiger auf das Geld angewiesen sind, lohnt sich stattdessen oft ein Firmenkredit. Die Zinsen sind dabei normalerweise geringer als beim Kontokorrentkredit. Sprechen Sie uns an.
Prüfen Sie die Möglichkeit von Verkäufen
Gibt es in Ihrem Unternehmen eventuell nicht betriebsnotwendiges Vermögen, das veräußert werden kann? Wo befindet sich Ihr Lager? Müssen Sie es selbst betreiben? Brauchen Sie eigene Distributionsstrukturen oder können Sie diese Funktion auslagern? Können Sie Lagerbestände reduzieren, um Kosten zu sparen?
Verkaufen Sie Forderungen
Optimieren Sie Ihr Forderungsmanagement: Verkaufen Sie fällige Rechnungen, deren Begleichung auf sich warten lässt, an spezialisierte Dienstleister wie die Deutsche Factoring Bank . Sie können die offenen Posten sofort fakturieren und so Ihre Liquidität erhöhen. Diese Form des Forderungsverkaufs wird auch Factoring genannt.
Beim Factoring gibt es eine Reihe von verschiedenen Varianten mit unterschiedlichen Graden des Outsourcings der Forderungen selbst und der damit verbundenen buchhalterischen Funktionen. Der Factor übernimmt eine Finanzierungsfunktion – für das Vorstrecken des Forderungsbetrages werden Zinsen fällig – und gebührenpflichtige Servicefunktionen.
Prüfen Sie die Möglichkeit von Kurzarbeit
Beziehen Sie Ihre Mitarbeitenden frühzeitig mit ein, wenn es darum geht, Lösungen zu finden, wie das Unternehmen Ausgaben reduzieren kann. Auf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst sollten sich die Zahlungsschwierigkeiten aber erst dann konkret auswirken, wenn es keinen anderen Weg mehr gibt: Prüfen Sie die Möglichkeiten der Kurzarbeit für Ihre Belegschaft.
Für die Zeit der Kurzarbeit ersetzt Ihnen die Bundesagentur für Arbeit einen Teil der Kosten des Entgelts für Ihre Beschäftigten. Unternehmen können Kurzarbeitergeld maximal 24 Monate lang erhalten. Weitere Informationen erhalten Sie bei der Bundesagentur für Arbeit .
Bei unseren 10 Tipps handelt es sich um Maßnahmen, die Unternehmen bei Zahlungsschwierigkeiten oft nutzen, um die Liquidität kurzfristig zu erhöhen. Je nach Betrieb können sich dabei unterschiedliche Maßnahmen empfehlen – oder nicht geeignet sein. Nutzen Sie die Expertise Ihrer Sparkasse. Wir beraten Sie gern konkret für Ihren Fall.
Dr. Gertrud Traud ist promovierte Volkswirtin und hat über 25 Jahre Berufserfahrung als Kapitalmarktstrategin. Seit 17 Jahren ist sie Chefvolkswirtin der Landesbank Hessen-Thüringen Girozentrale (Helaba), die zur Sparkassen-Finanzgruppe gehört. Dort leitet sie die Research-Abteilung und bringt neben zahlreichen weiteren Publikationen alljährlich den Konjunktur- und Kapitalmarktausblick „Märkte und Trends“ heraus. Dr. Gertrud Traud gehört dem Wirtschafts- und Zukunftsrat des Hessischen Wirtschaftsministeriums an.
Ja, wenn es bei den Investitionen darum geht, in Erwartung eines steigenden Geschäftsvolumens die Kapazitäten zu erweitern oder neue Märkte zu erschließen. Im Angesicht der Rezession wäre der Return on Invest sonst gefährdet. Investitionen in prozessuale Verbesserungen, Modernisierungen oder Automatisierung dürfen aber nicht allzu lange hinausgeschoben werden. Fehlende Wettbewerbsfähigkeit führt heute sehr schnell zu Auftragsverlusten und einer nachhaltigen Gewinnerosion.
Für Unternehmen, die bereits vor der Krise eine angespannte Bilanz mit hohen Verbindlichkeiten aufwiesen, kann das tatsächlich sehr problematisch werden. Aus gutem Grund hat der Bund solche Betriebe von der Förderung ausgeschlossen. Bisher gesunde Gesellschaften kommen mit dem wirtschaftlichen Stillstand jedoch ebenfalls zunehmend in Liquiditätsschwierigkeiten. Diese sind wesentlich häufiger Ursache von Insolvenzen als eine Überschuldung. Insofern ist die Verschuldung das kleinere Übel.
Da gibt es eine Fülle von Möglichkeiten, aus denen Unternehmen mit ihrem Sparkassen-Berater ein Konzept für ihre spezifische Situation entwickeln sollten. Naheliegend sind zunächst einmal der Verzicht auf Ausschüttungen, der Antrag auf Kurzarbeitergeld und der Rückgriff auf bestehende freie Kreditlinien, was ja bereits hinlänglich praktiziert wird. Darüber hinaus können sich kleine und mittelständische Unternehmen um die Einrichtung neuer Darlehen bemühen. Als Injektionen von außen kommen auch frisches Eigenkapital oder nachrangiges Fremdkapital von Eigentümern oder auch Beteiligungsgesellschaften in Frage.
Betriebe haben zahlreiche Möglichkeiten, vorhandenes Vermögen zu monetarisieren, ohne einen innerbetrieblichen Shutdown zu riskieren. Man kann Sachanlagen mieten statt kaufen. Mit Hilfe von Leasinggesellschaften lassen sich auch bereits vorhandene Anlagen verkaufen und zurückmieten, das sogenannte „Sale and lease back“. Moderne Instrumente wären die Fremdvergabe von Fuhrpark- oder Lagermanagement beziehungsweise Betreibermodelle, bei denen beispielsweise die Maschinennutzung nach Arbeitsstunden oder Ausstoß bezahlt wird. Dieses Modell nennt sich „Pay per Use“.
Liquiditätssicherer fährt auch der durch die Krise, der über einen Factoring- oder Reverse-Factoring-Rahmenvertrag verfügt. Beim Reverse-Factoring zahlt eine Bank oder ein Finanzdienstleister die Lieferantenrechnung vor Fälligkeit und das Unternehmen erst später. Damit lassen sich Forderungen schnell zu Geld machen und eigene Zahlungsfristen mit Hilfe von Zwischenfinanzierern verlängern. Natürlich kann auch ein Gespräch mit Lieferanten oder Vermietern über eine vorübergehende Änderung der Zahlungsmodalitäten helfen. Und, als Ultimo Ratio, die Einbindung der Belegschaft in die gemeinsame Krisenbewältigung.
Wichtige Kennzahlen für das Liquiditätsmanagement umfassen unter anderem den Liquiditätsgrad I, den Liquiditätsgrad II und den Liquiditätsgrad III:
Die Liquidität 1. Grades gibt Auskunft über die Barliquidität eines Unternehmens. Dieser Wert zeigt an, inwiefern die Firma in der Lage ist, ihre kurzfristigen Zahlungsverpflichtungen durch sofort verfügbares Geld zu decken. Man spricht in dem Zusammenhang auch von der „Cash Ratio“.
Ein Liquiditätsgrad von 100 Prozent würde bedeuten, dass das Unternehmen alle Zahlungsverpflichtungen, die kurzfristig anfallen, mit Barmitteln bezahlen könnte. Das ist allerdings selten der Fall. Der Richtwert für die Liquidität 1. Grades liegt bei 20 Prozent. Erreicht ein Unternehmen diesen Wert, hat es eine ausreichende Liquidität 1. Grades.
Zur Berechnung wird die Summe der flüssigen Mittel durch die Summe der kurzfristigen Verbindlichkeiten geteilt und anschließend mit 100 multipliziert.
Als flüssige Mittel gelten in diesem Fall:
Zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten zählen:
Bei der Liquidität 2. Grades wird die Einzugsliquidität betrachtet, also die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Verbindlichkeiten durch flüssige Mittel und durch den Einzug kurzfristiger Forderungen zu decken. Ein anderer Begriff für diese Form der Liquidität ist die „Acid Test Ratio“.
Folgende Vermögensbestandteile spielen bei der Berechnung eine Rolle:
• Barmittel (Kassenbestand und Bankguthaben)
• Wertpapierbestand
• kurzfristige Forderungen, zum Beispiel aus Lieferungen und Leistungen oder Mietzahlungen
Diese drei Posten werden addiert, durch die kurzfristigen Verbindlichkeiten geteilt sowie mit 100 multipliziert.
Die Liquidität 2. Grades sollte bei rund 100 Prozent liegen. Das heißt, dass alle kurzfristigen Verbindlichkeiten durch liquide Mittel und Forderungen beglichen werden können.
Um die Liquidität 3. Grades zu berechnen, wird das gesamte Umlaufvermögen eines Unternehmens zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten ins Verhältnis gesetzt. Man spricht auch von der umsatzbedingten Liquidität oder von der Current Ratio.
Neben den Posten, die auch beim Liquiditätsgrad 2 einbezogen werden (Barmittel, Wertpapiere und kurzfristige Forderungen), kommen in diesem Fall noch die Vorräte hinzu. Dazu zählen zum Beispiel Rohstoffe, die das Unternehmen lagert, sowie fertige und unfertige Produkte.
Kurz zusammengefasst lautet die Formel für Liquiditätsgrad 3: Umlaufvermögen durch kurzfristige Verbindlichkeiten mal 100. Ungefähr 200 Prozent sollte der Wert betragen, dann ist eine ausreichende Liquidität 3. Grades gegeben.
Definition Umlaufvermögen Umlaufvermögen ist der Teil des Vermögens, der für den schnellen Verbrauch, zur Verarbeitung oder Rückzahlung verwendet wird. Dieses Geld bleibt nur kurze Zeit im Unternehmen, befindet sich also im Umlauf. Im Gegensatz dazu bleibt das Anlagevermögen langfristig im Unternehmen. Umlauf- und Anlagevermögen zusammen bilden das Gesamtvermögen einer Firma.
10 beispielhafte Maßnahmen, die Unternehmen bei akuten Zahlungsschwierigkeiten helfen können:
Diese 10 Optionen sind Beispiele für Maßnahmen in einer akuten Krisensituation. Nach der Krise sollte das Liquiditätsmanagement in eine solide und langfristige Liquiditätsplanung überführt werden, um zukünftigen Krisen möglichst gut gegenzusteuern und ein effektives Frühwarnsystem zu etablieren, mit dem Sie gut planen können. Nutzen Sie eine Beratung durch unsere Expertinnen und Experten in Corporate Finance, um sich über Ihre Möglichkeiten zu informieren.
Um die
Liquidität eines Unternehmens zu berechnen, werden die Verbindlichkeiten ins
Verhältnis zu den Vermögenswerten gesetzt. Je nachdem, welche Art der
Liquidität ermittelt werden soll – es gibt 3 Grade –, werden unterschiedliche
Vermögenswerte einbezogen. Die für die Berechnung relevanten Zahlen werden der
Bilanz eines Unternehmens entnommen.
Welche
Liquiditätshöhe optimal ist, unterscheidet sich von Branche zu Branche,
manchmal auch von Unternehmen zu Unternehmen. Als grober Anhaltspunkt gelten
die Richtwerte für die Liquiditätsgrade 1 bis 3, wie sie oben beschrieben sind.
